Managen van drijfveren Wat maakt mensen autonoom, verantwoordelijk en ondernemend, wat drijft- en wat remt hen? Mensen spreken wat dit betreft verschillende talen. Om te kunnen leiden en sturen is het essentieel om die verschillende talen te verstaan en te spreken. De Amerikaanse hoogleraar Clare W. Graves ontwikkelde een fundamenteel inzicht in verschillende manieren waarop mensen de wereld ervaren. Graves noemde dit systeem treffend “Levels of Human Existence”. In Nederland wordt het wel het Drijfveren- of Waardenmodel genoemd. Door de eenvoud en toepasbaarheid groeit dit model snel in populariteit. Behalve eenvoudig is het diepgaand, to the point en kristalhelder. Lastige verschillen tussen mensen worden hiermee inzichtelijk, bespreekbaar en overbrugbaar. Hierdoor zijn er voor dit model diverse goede toepassingen mogelijk in: HRM, verandermanagement, onderwijs, training en coaching zoals: • Verbeteren van communicatie, samenwerking en integratie • Binden en boeien van mensen • Begeleiden van fusie en integratieprocessen • Vergroten van persoonlijke doelgerichtheid en effectiviteit • Competentiemanagement • Werving, Selectie en assessment • Loopbaanmanagement en mobiliteitsmanagement en outplacement • Cultuur verandering • Projectgroepsamenstelling en projectplanning • Ontwerp van training en opleiding Ter kennismaking verzorgen wij regelmatig workshops van één dag. Hierin raakt u inhoudelijk vertrouwd met deze werkwijze én wij laten u de drijfveren persoonlijk erváren door een spannende combinatie van entertainment en enerverende oefeningen. Wij leren u zeven nieuwe manieren om naar uw werk en de wereld daaromheen te kijken. Hierdoor vindt u nieuwe oplossingen voor de hiervoor geschetste situaties en vele andere. Naast deze workshop bieden wij diverse mogelijkheden voor verdieping zoals: • Workshop ken je team; verdiepend kennis nemen van elkaars drijfveren ter vergroting van: begrip, respect, communicatie en samenwerking. • Modulaire workshops van één dag over: o Wat is het effect van mijn drijfveren op anderen? o Hoe blijf ik uit mijn valkuil? o Hoe ga ik om met drijfveren van anderen? • Zeven daagse training: beleven, bewegen, vormgeven; o Hoe beleven verschillende mensen hun werkelijkheid? o Hoe komen ze van daaruit in beweging? o Hoe kun je gezamenlijk vormgeven aan verandering en ontwikkeling? • Assessment (on line) van medewerkers, groepen en organisaties. • Intervisie en loopbaanbegeleiding. Het drijfverenmodel Met het drijfveren model illustreerde Graves de ontwikkeling van waarden- en drijfverensystemen in de relatie tot de evolutie van samenlevingsvormen. In die zin is zijn “Levels of human existence” een betere weergave dan onze vertaling drijfveren- of waardesystemen. Alle drijfveersystemen zijn in individuen en organisaties aanwezig. Sommige zijn alleen meer gebruikt en manifester dan andere. Afhankelijk van de context waarin een individu of organisatie functioneert en de taak waar ze voor staan zijn bepaalde combinaties van drijfveren meer of minder effectief. Drijfveer/waarden complexen zijn over het algemeen ontwikkelbaar maar veranderen niet erg snel. Daarom kunnen we over individuen en organisaties, met een goede voorspellende waarde, uitspraken doen over wat hen op dat moment drijft oftewel wat belangrijk en sturend is in hun gedrag. Deze gedrags-sturing is grotendeels onbewust. Door bewustwording en het bespreekbaar maken van deze gedragssturing kunnen zaken vaak sneller worden opgelost en kan gerichter en fundamenteler gewerkt worden in coaching en organisatieontwikkeling. Hoofd research en hoofd registratie In dit voorbeeld zie je het profiel van een hoofd research met een duidelijke voorkeur voor Geel (innovatie, verkennen en abstract denken) en Rood (daadkracht) waarmee hij graag de grenzen opzoekt door te confronteren. Daarbij kan hij goed zijn eigen grenzen goed aangeven (Blauw). Een vorbeeld Het hoofd registratie heeft ook een voorkeur voor geel op basis waarvan ze elkaar zouden moeten kunnen begrijpen. Het hoofd registratie gaat vanuit de gele drijfveer mee met het verkennen van verschillende mogelijkheden. Hij zoekt daarbij echter meer de harmonie (groen) en heeft moeite met het aangeven van grenzen (blauw). Daarnaast heeft hij moeite (weerstand) met het dominante van rood. Deze combinatie geeft complicaties in de afstemming van hun belangen. Waar het hoofd research poneert en confronteert, reageert het hoofd registratie met discussie in harmonie en dus niet met het aangeven van grenzen die het hoofd research eigenlijk zoekt. Zolang hij die niet vindt blijft hij zoeken door te poneren en confronteren. Dit is juist het gedrag waar het hoofd registratie moeite mee heeft en wat hij zonder het te weten over zich afroept. Door deze afstemmingsproblemen is het hoofd registratie niet goed in staat om de grenzen en voorwaarden aan te geven waar een goede registratie aan moet voldoen. Dit is een kostenpost op het moment dat bepaalde onderzoeken moeten worden over gedaan voor de uiteindelijke registratie. Door inzicht in hun drijfveren hebben het hoofd research en het hoofd registratie geleerd respect op te brengen voor elkaars drijfveren, waarden en beleving en daar in hun afstemming rekening mee te houden. Het hoofd research weet dat het wat subtieler vragen om duidelijkheid soms meer effect kan opleveren. Het hoofd registratie heeft geleerd om zich wat duidelijker uit te spreken. Tussen de afdelingen speelde echter ook nog het een en ander wat verbeterd werd in het volgende project. Verbetering communicatie Research en Registratieafdelingen: Situatie De afdelingen Registratie en Research raken voortdurend in conflict, komen daar op inhoudelijk niveau redelijk uit maar er blijft iets onuitgesproken en de incidenten herhalen zich. Doel Verbeteren van de relaties op het procesniveau van de communicatie. Aanpak Een workshop van 1,5 dag inclusief avond en nacht ten behoeve van de informele bonding. 1. In de workshop wordt geleerd de communicatie te onderscheiden in een inhoudelijk en een procesniveau door daar respectievelijk de labels blauwe en groene communicatie aan te koppelen. 2. Mensen leren door middel van oefeningen dat de inhoud niet voor elkaar komt als er ruis zit op het procesniveau van de communicatie. (Contact voor contract). 3. Met behulp van modellen en oefeningen geleerd hoe het relationele aspect expliciet in de communicatie te betrekken. Resultaat: In het rondje verwachtingen gaf de groep aan te willen praten over taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden (Blauw); dáár zat volgens hen het probleem. Door met de groep de verwachtingen te categoriseren in groene en blauwe aspecten van de communicatie heeft men geleerd het relatie/contact aspect (Groen) als belangrijk aspect te herkennen. Daarnaast heeft men ingezien dat de structuur/discipline aspecten(Blauw) door één persoon achter het bureau als voorstel kan worden uitgewerkt. Op deze manier kon het blauwe deel van de communicatie worden geparkeerd wat een goede focus gaf om te werken met de groene aspecten. De groep heeft haar bevindingen uitgewerkt in een wapenschild met logo wat nu nog dient als anker voor hun gedrag en na te streven cultuur. Nu een jaar na de workshop spreekt men elkaar aan om de communicatie over een groene of blauwe boeg te gooien afhankelijk van wat de situatie vraagt. Nog een voorbeeld: Integratie verpleeghoofden: Situatie In een verpleeghuis hebben de zorggerichte verpleeghoofden (Groen) moeite met de nieuwe resultaat gerichte (Oranje), drammerige (Rood) managementstijl. Daarbij is er een leidinggevende laag tussen hen en het management weggeorganiseerd. Hierdoor krijgen zij meer leidinggevende taken en worden ze meer blootgesteld aan deze managementlaag waar steeds een laag leidinggevenden tussen had gezeten. De frustratie met deze mismatch in drijfveren en waarden uitte zich in: verloop, ziekteverzuim en burn out. De klachten waren: "zo ga je niet met mensen om", "hiervoor heb ik niet voor de zorg gekozen", twijfelen aan eigen capaciteiten, verdriet en gevoelens van verlies en machteloosheid. Doel Het verpleeghuis staat voor een duidelijke koerswijziging waarvoor doortastendheid (rood) van het management onvermijdelijk is. Doel van onze interventie was om bij de verpleeghoofden meer bewustzijn en begrip voor de situatie te ontwikkelen en te leren adequaat en assertief op deze managementstijl te reageren. Aanpak Van alle verpleeghoofden is afzonderlijk een drijfverenprofiel gemaakt. Zoals verwacht gaf dit voornamelijk groene en blauwe drijfveren te zien. De profielen gaven een grote mate van herkenning bij betrokkenen. De individuele profielen zijn vertaald naar een groepsprofiel. De individuele profielen en de groepsprofielen zijn plenair besproken evenals de inschatting van de drijfveren het management. De bevindingen zijn vertaald naar een vier kwadrant’s actiemodel: 1. individueel denken/willen/voelen 2. individueel doen/zichtbare actie 3. groepscultuur normen en waarden 4. zichtbare groepsuitingen: typen overleg, agendapunten, assertiviteit tijdens overleg. Resultaat Voor de groep is duidelijk geworden dat de doortastende managementstijl noodzakelijk is en hoe zij daar hun gedrag op kunnen afstemmen. Ook zagen zij in dat in hun eigen stijl van leiding geven moest veranderen. Ze zijn zich bewust dat dit niet lukt alléén vanuit een groene drijfveer, ze weten dat zij op het niveau van drijfveren niet snel kunnen of hoeven te veranderen. Daarom hebben ze geleerd hoe ze, met respect voor hun drijfverenprofiel, hun gedrag effectiever kunnen maken en dit gedrag te borgen door middel van groepscommitment en afspraken. De rust in de groep is in belangrijke mate terug. Men begrijpt waarom de dingen zijn zoals ze zijn, heeft weer het gevoel iets te kunnen doen, er samen voor te staan en men ondersteund elkaar.